陈雪萍：不同的阶段，对于海外机构的要求是不同的，考核的内容和侧重点也会不同。整体而言，与国内机构的考核不会有太大不同，注意“软硬兼施”，顾及发展时期的特点和要求。

　　廖廓：我们公司就是根据进入海外市场的不同阶段，来规划考核的重点的。刚开始进入海外某市场，我们以任务和目标为主要考核指标，因为这个时候规定业绩目标不太现实，员工会因为业绩的压力变得浮躁，不愿意做具体的事情;进入到下一个阶段，会逐步加大业绩指标的考核;到成熟期间，考核中会分老产品、新产品，老客户和新客户，比重各有不同，与奖金直接挂钩对应起来。比如研祥集团在德国设分公司，有详细的业绩目标，包括开发的客户，定制化产品的种类，参加展会吸引的客户情况，数据分析等等。目前还没有把利润目标放到前面，考虑到市场处于逐步发展当中。

　　最近一年来，你认为中国企业开拓海外市场时，在人力资源方面遇到的重要挑战是什么?

　　杨国安：发端于2008年，持续于2009年的全球金融海啸引发的经济危机，对企业的影响程度不同。对已经有海外市场的中国企业，会有挑战。挑战表现为欧美市场萎缩，面临裁员的问题。

　　2001年，宏在美国也遇到过这种情形，怎样做好裁员的工作?保证没有性别歧视、年龄歧视、种族的歧视，赔偿的金额，过程怎么做，海外的不同市场都有当地的劳工法令。我建议最好借用熟悉这方面情况的外国顾问，否则会很容易遭到海外员工的反弹，或者引起一些不必要的诉讼。

　　过去一年，金融海啸引起的公司价值重估，日本、欧美一些公司股票跌得比较多，许多中国公司看到潜在的海外收购机会，但兼并后如何把工作做好，文化、系统如何整合?我建议，没有海外兼并经验的中小企业，最好请专业的公司做好调查，否则仓促兼并后，整合失败的机会更大。

　　廖廓：跨文化融合是一个重要挑战。我们招聘海外员工时，不强调文化差异，强调应聘者对研祥文化的认同，强调本心，为公司做事。

　　遇到分歧时，我们推崇的原则是对事不对人。强调搭建双方沟通的渠道、平台，对出现的问题表示关注。尽管存在文化的差异，但人心的本质是一致的，对亲情、爱情、友情的看法是一致的。

　　公司对不适合的行为设立了高压线，让海外员工知道。比如不允许同一分公司的海外员工谈恋爱，不允许海外员工高声轻谩对方，对对方的穿衣打扮评头论足，鼓励就公事进行交流。

　　派驻员工的稳定性也一直是个重要的挑战。提升福利目前也不能根本解决这个问题，现在思考的一些方法，包括将国内业务骨干派驻海外，考虑配偶安排等，只有系统地解决这个问题，才能保证员工的稳定性。还要考虑员工原来生活方式与派驻地区是否类似，他的身体素质是否能够长期派驻。外派高层员工回归国内，公司也会实现无缝接收。

　　我们在海外目前没有专职的HR人员，但聘请了一些兼职的当地人员，他们熟知当地的劳工法律，重要的HR事宜他们可以给出非常专业的意见。

　　国际化人才不足一直是中国企业进行国际化的一块短板，关于国际化人才的培养，有哪些合适的方法和形式?

　　杨国安：国际化人才短缺是中国企业普遍存在的现象。中国改革开放三十年主要是引进西方的管理，走出去不到十年，真正有规模走出去是最近五六年。

　　关键是要量力而为。建议先不要做太大的市场切入，或者不去做与中国市场差异过大的新市场。比如华为、中兴公司稳扎稳打，它进行海外开拓，没有选择海外兼并，而是内生型增长，一个国家市场和一个国家市场稳步去做。这样对国际运营能力的难度不会立刻升高，不用马上解决这个问题;此外，它选择了东南亚、俄罗斯、拉丁美洲的发展中国家切入，管理和招聘人才没有那么难。国际化人才的培养需要一个长期的时间。

　　2008年金融海啸以后，国外许多公司的市值变得比较低，中国公司看到了许多潜在的并购机会，兼并完后还有管控的问题，如果国际化的人才不具备，这时候要特别当心，中国企业国际化不宜太激进，急速冒进容易犯错误。

　　廖廓：我们外派人员总量不太多，现在主要是从内部抽调人员进行国际化素养的培养。首先，工程中心、客户中心、区域市场本部会输入人才给国际业务部。我们在员工的职业规划里，得知他们有去海外的愿望，就把他们召集起来，进行英语、国际市场、国际文化的培训。他们都还在本部门工作。接着，等到有需求的时候，他们被抽调到国际业务部，集中工作半年，熟悉国际业务流程后，再派往海外市场。

　　就海外人才的外聘，我们一般是根据国际业务拓展的情况，提前一年左右进行储备。提前入司后，外聘人员在公司熟悉半年的业务、产品、企业文化后，根据其实际能力再派驻海外。

　　当然，我们是国际化的小学生，目前还没有一套完善的跨国人才的管理机制。随着国际化的不断拓展，研祥会逐步建立起完善适合自身发展需要的海外人才管理机制。

　　杨国安：所有企业走国际化都要交学费，台湾宏电脑上世纪90年代就提出龙腾国际的计划，随之推出了配合国际化的人才培养计划(称为群龙计划)，对在台湾地区有潜力的高管，总部系统地安排国际化课程。有外籍教师授课，施振荣也教授管理经营的心得。同时间在海外发展期间，把海外关键人才调回总部(称为海龙计划)，让他们在总部上一到两周的课程，一方面了解公司的文化，一方面让他们了解宏在当地的影响力，加强他们的自豪感。

　　陈雪萍：我们认为，文化上的冲突，会是企业去海外发展就人才战略上最大的问题。要尽量避免冲突，那么首先在选人时就要考虑到文化价值上的一致性。招募人员的时候要严把进口，尽量招募价值观和文化理念上能够有共同认同感的人。如果不是特定要求的职位，可以考虑多招募刚毕业的学生，就像当年外资企业进入中国，他们可能会有一个完整的中高层团队空降，而员工则都是通过校园招聘来的学生，一张白纸，可塑性强。

　　在具体培养上，可以采取总部轮岗的制度。就像前面杨教授说到的，可以让招募到的人员调回中国总部一段时间，我们建议至少去中国总部轮岗3-6个月，而且可以采取导师制，有专门的中高层带着一起工作。这至少有几个好处，第一可以让海外员工在公司内部建立起自己与母公司的人员网络;第二直观地了解到中国总部的工作方式方法、文化。

　　文化上的冲突，是企业去海外发展就人才战略上而言最大的问题，尽量招募价值观和文化理念上有认同感的人。